一位在车间工作多年的老工程师这么评价精益生

日本制造业在20世纪70~80年代的崛起和美国MIT在1990年关于日本精益生产的调查报告给世界产生了很大的震动。“精益生产方式”概念的出现在世界范围内掀起了一股研究先进制造系统模式的浪潮。一位在车间工作多年的老工程师这么评价精益生产:“精益生产方式就是指以整体优化的观点,以社会需求为依据,以发挥人的因素为根本,有效配置和合理使用企业资源,最大限度地为企业谋求利益的一种新型生产方式。精益生产方式的核心思想在于消除浪费、强调精简组织机构和不断改善、精益求精。”今天小编结合精益生产的知识和神龙汽车关于精益生产的案例,给大家谈谈精益生产管理! 德国在精益生产方式的基础上进一步提出了精益管理的思想,精益管理要求整个企业的所有活动都必须面向用户。精益管理、精益生产和团队工作的关系如图6-10所示。图6-10 精益管理、精益生产和团队工作的关系精益生产与大批量生产方式的比较精益生产体系从企业的经营观念、管理原则到生产组织、生产计划与控制、作业管理以及对人的管理等各方面都与传统的大批量生产方式有明显的不同,如表6-3所示。表6-3 精益生产方式与传统大批量生产方式的比较精益生产系统结构精益生产系统目标是零库存、多品种、无缺陷。消除一切浪费、追求精益求精和不断改善,以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。图6-11所示为精益生产系统结构模式,该精益生产模式要求充分发挥人的主观能动性,通过持续改进,建立目视管理、标准作业和生产均衡化等基础管理工作,实施自动化和JIT拉动式生产体系两大支柱体系,消除制造中的各种浪费,降低成本,实现精益生产最终目标,即企业利润的最大化。精益生产系统结构模式体现了精益生产的技术支撑体系,反映了实现精益生产的各种方法,以及它们之间存在着管理方式与环境之间相互需求、相互适合的关系,同时也存在着各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系。图6-11 精益生产系统结构模式精益生产管理 精益生产管理的实现手段就是活用精益改善工具。精益改善基于“生产的准时化(JIT)”和“自动化”展开,必须采用以下准时化工具和自动化工具。“5S活动”“5S活动”就是整理(1S)、整顿(2S)、清扫(3S)、清洁(4S)、素养(5S)。5S的目的之一是创建一流的安全生产环境。5S是一个工厂管理的基础,只有全面地发动全体员工做好5S工作,进行主动改善,后续的快速换线换模、一个流生产等才能彻底地进行。目视管理目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动,达到提高劳动生产率的一种管理手段,在推行精益生产时,强调信息流也要快速、畅通,以提高工作效率。这种信息流加快的简单做法就是利用目视管理来完成的。为此,目视管理是精益生产推行的又一基础工具和方法。价值流站在客户立场上观察流程中增值动作和时间,重视价值流管理,消除企业经营环节的各种非增值的浪费。 IE持续改善(Industrial Engineering)即工业工程。IE持续改善是精益生产的基础,即正确应用传统IE方法进行持续不断改善,必须很好地应用动作分析方法,注重微观,帮助员工提高效率。快速切换快速切换,即快速换线或快速换模技术,就是在最短的时间内完成大型模具的切换或者生产线的切换。通过实施快速变换,提高快速反应能力及流程效率,缩短切换时间,减少有效作业时间的浪费。团队工作法精益生产的中心是员工,企业把员工的智慧和创造力视为宝贵财富和未来发展的原动力。团队工作法(Team Work)就是通过工作小组共同协作,传授工作经验,一专多能,互相提高,保证工作顺利进行。团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,避免对每一步工作都实施稽核,提高了工作效率。具体特点表现为:(1)以人为本 企业把每一位员工放在平等的地位,鼓励员工参加管理和决策,并尊重员工的建议和意见。例如,合理化建议制度和QC小组活动;注重上下级的交流和沟通;员工能以主人翁的态度开展工作,发现现场管理工作中的问题,不断改善提高。(2)重视培训 为了培养出高素质的技术和管理人才,充分发挥员工各自的能力一位在车间工作多年的老工程师这么评价精益生,及时发现和解决生产过程中的问题,精益生产更重视对职工的培训,以挖掘他们的潜力,如多能工培养、在岗培训(OJT)和人才育成等活动。全面生产维护全面生产维护(TPM)就是通过企业全体员工参与设备自主性维护管理,确保设备停机零故障,以提高设备综合效率(OEE),进而提高生产效率。自动化为了保证产品质量、树立企业形象和达到无缺陷目标,必须实施自动化方法,即具有自动监视和管理异常状况的方法,也可以是防止产生不合格品的装置、方法和机制。通过自动化在生产组织中建立两种机制:①设备上安装了各种自动停止的装置、加工状态检测装置。②生产第一线的操作工人发现产品或设备的问题时,有权自行停止生产的管理。以此防止类似异常情况的发生,杜绝不良品的重复出现,从而避免了由此可能造成的大量浪费。品质保证(1)全面质量管理 精益生产以“零不良”为目标,强调在生产过程中对每一道工序进行质量的检验与控制,运用SPC、按灯系统和目视化管理等手段,保证及时发现、警视和预防质量问题。因此,必须坚持重点培养每位员工“质量第一”的意识,以全员参与为基础,如果在生产过程中一旦发现质量问题,根据情况可以立即停止生产,组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起尽快协作解决质量问题,以生产合格产品,使顾客和所有相关方受益而达到长期成功。(2)QC小组活动 每一个工作小组都成立QC小组自主进行管理,用QC七大方法解决设计、生产、工程、质量、供应链管理和销售等一系列日常工作问题,使顾客需求达到最大限度的满足并提高顾客满意度。并行工程(Concurrent Engineering)精益生产提倡在改善中活用并行工程思想,这是对产品及其相关过程(包括制造过程和支持过程)进行并行、一体化设计的一种系统化的并行工程工作模式。这种工作模式力图使开发人员从设计开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素,包括质量成本、进度与用户需求。利用现代CIM(Computer Integrated Manufacturing)技术,通过设计人员的团队化和设计过程的并行化,最大限度地减少反复设计,缩短设计、生产准备和制造时间,从而进一步提高产品质量、降低产品成本、缩短产品开发周期和产品上市时间。流线化“单元生产”即“一个流”生产是当代最新、最有效的生产线设置方式之一,为日本以及欧美企业所广泛采用。在小批量多品种生产下,采用“单元生产”U型生产线大大超过了大批量生产条件下传送带流水线的效果,能够弹性地增减各生产线的作业人数,缩短生产周期,快速地应对市场需求的变化。因此,实施单元生产可以把精益生产深入到企业每一个细胞的改善活动,以此在布局、人才培养、物料控制等方面发生极大的改变,从而把精益生产推向更深的层次。均衡化生产均衡化生产是实现适时适量生产和看板管理的前提条件。采用均衡化生产就是与各种产品的平均销售速度同步进行生产,通过生产排程尽可能地使生产任务均衡化,即总装线在向前工序领取零部件时,应均衡地使用各种零部件,混合生产各种产品,以应对库存、设备和劳动力等配置的需求数量变化。在流水线式的生产形式中,均衡化是通过混合生产(同时生产多个品种)来实现的。在设备的使用上,均衡化是通过专用设备通用化和制定标准作业来实现的。拉动式的准时化生产准时生产是缩短生产周期、实现零库存的主要方法。拉动式的准时化生产就是以最终用户的需求为生产起点,缩短生产周期,强调物流平衡,追求零库存。在精益生产方式中,通过看板管理传递生产和运送的指令,按必需的产品、按必需的数量、在必需的时候进行生产,控制了库存,实现生产管理调整,使生产工序稳定化、合理化,顺应多品种小批量生产的需求。MRP与看板管理的结合MRP是一个良好的生产作业计划系统,它的优点是能够快速而有效地编制复杂的多品种生产作业计划,并具有模拟的功能。但MRP难以降低库存,无法达到看板控制的效果。而看板控制管理系统简单易行,是一个良好的生产控制系统。MRP对大量重复性生产适用,对多品种小批量生产不适用,因为品种的变化使出、入口存放处的零件没有意义,零件也难以形成固定的流动路线。 根据MRP与看板管理各自优点,如能将它们结合使用,将在生产管理上发挥更好作用。例如,很多日本企业在使用看板控制系统的同时,采用了MRP,不少美国企业在使用MRP的同时也引进了看板管理。 从图6-12可以看出,通过MRP软件按推进式来组织,可以生成外购件、原材料的需求计划和产品装配计划。按照产品装配计划进行产品装配,由产品装配得出所需的外购零部件和自制零部件及其所需原材料的数量。通过拉动式零件加工和原材料供应,生产合格产品供给客户。这一部分是按照拉动式生产组织的,可以通过看板控制系统来实现。图6-12 MRP与看板的结合例—— 神龙汽车有限公司推行精益生产方式的实践神龙生产管理模式的内涵(1)要建立一个能够适应市场需求变化的拉动式生产物流系统(PS),包括流水生产的工艺布局、准时化供储系统和多品种混流生产的柔性生产线,并力求不断减少调整转换时间。(2)要建立一个能够满足市场多样化需求、反应敏捷的生产计划与控制系统(PPS),不断缩短计划提前期,提高生产系统的市场应变能力和多品种混流生产的标准化生产水平。生产实现闭环控制。(3)不断减少在制品、成品和原材料库存,按照“一个流”生产方式的要求组织同步均衡生产,向零库存挑战,利用看板的优化机能,不断暴露问题,进行永无止境的改进。(4)实施准时采购和供应链管理。(5)建立一个集成化的管理信息系统和技术支撑平台。(6)建立一个确保整个供应链产品质量的质量保证体系。神龙生产物流系统神龙公司按照15万辆一次投入的大批量、高起点法则,引进了大量先进技术和先进工艺装备,同时充分利用法国PSA集团和东风公司汽车公司(DFM)的各自优势,按照现代化大生产和多品种可调的混流生产的要求进行工艺设计和布局。这样,先进的工艺布置为实现准时生产打下了基础,工艺流程见图6-13。 图6-13 工艺流程为了实现多品种混流生产,神龙公司的生产物流系统进行了以下的适应性改造与完善。(1)总装配线、涂装生产线、车身焊装线均进行了柔性改造,具备两厢车、三厢车多品种混流通过的能力,总量达年产量15万辆。(2)车身和开启件在总装、涂装、焊装车间之间,各生产线之间的运输均采用运输悬链并实现自动控制。(3)从原材料和零件出库到商品车出库的制造全过程100%采用条码技术和看板控制。(4)建立了以条码技术为数据采集手段的SPV/SPC生产自动跟踪系统和整车产品质量在线监测系统。神龙公司生产管理信息系统 神龙公司在引进先进的产品和技术的同时,还引进了法国雪铁龙公司的生产管理技术-- NGP生产管理系统(其原理相当于MRPII,是雪铁龙公司的生产组织方式)。其中包括: NUP制造明细表 FC零部件流 FV整车流 BGS工艺卡管理此外,公司根据国情和准时化生产要求又配套开发了以下系统软件,与NGP构成了一个完整的生产管理信息系统,它们是:SGPS库存管理 PAPKD件按件采购MHF生产外物料管理 VVN新车销售SKB看板管理 SAP财务管理这些系统软件通过公司管理系统规划(POMS)的实施,实现了按照MRPⅡ管理思想的整合,下一步将通过计算机开展生产管理系统的实施,实现符合ERP(企业资源计划)要求的整合。见图6-14。图6-14 与NGP相结合的管理系统生产计划与控制系统及多品种混流生产的组织神龙公司建立了一个多品种混流生产的计划与控制系统(神龙PPS系统)。(1)生产计划的形成、下达与跟踪。图6-14所示为在拉动式准时化生产方式下的年度、季度、月度和日程计划。1)生产计划的生成。神龙公司生产计划分为年度、周期、周、日生产计划,以及作业顺序计划(即日排产)五个层次。生产部负责年度、周期生产大纲和周生产计划的编制,并组织使其平衡与生效,其流程详见图6-15。图6-15 生产计划的形成周期、周生产计划和物料需求计划均采取滚动预告方式,由NGP计算机管理信息系统自动生成。2)生产计划的平衡。生产大纲的生成必须经过市场需求(订单+预测)与物料资源和制造能力的平衡过程。正式的物料需求计划由NGP系统根据输入的生产大纲自动生成(见图6-16)。图6-16 生产计划平衡图3)工厂生产计划的构成及生产指令的下达。神龙的生产指令是由排产员下达到总装上线点和油漆上线点。其余车间、工段不下达生产作业指令,各车间之间、生产线之间只建少量储备,生产均由后工序看板拉动控制。总装上线计划可作为其他车间、工段的参考计划。(2)混流生产的组织。1)日排产。工厂每日从NGP系统订单夹PNO中抽取一日产量的新车订单,经能力平衡与资源平衡之后制订出5日滚动的日生产作业计划(有车型、颜色、数量,无上线顺序),交总装上线点和油漆上线点排产员作即时排产。2)用户的紧急需求。当用户有紧急需求时在不破坏生产线平衡原则的前提下可对总装或油漆上线顺序作微量调整,以满足用户的紧急需求。3)客户的特殊需求。对于超出产品定义选装范围的客户特殊需求,制订特殊批量生产程序,以满足客户的个性化需求。这是对雪铁龙生产方式的重要补充和修正。(3)同步作业与生产跟踪系统。同步化作业是实现准时化生产的基础。准时生产制的同步化作业得力于生产跟踪系统(整车流SPV系统、零部件流SPC系统)、条码技术和看板控制的支持,实现了以下三种形式的同步化作业。1)“一个流”生产。各车间、各生产线的生产以总装为龙头,以看板拉动控制,做到了同步化生产;生产线内不建在制品储备,实现了“一个流”生产,有效地控制了过剩的生产。2)同步分装与同步集配。当车身在总装上线时,由SPV系统将订单信息通知相关分装工序,分装工序将按该零部件装配点与车身上线点之间的时差提前装好,准时送到线边,满足订单的各种不同要求。3)同步供货。同样的原理,将车身上线时间及订单信息输送给邻近的供应商,供应商也可与总装配线同步组织相关零部件的生产,将零部件准时送到装配工位,这称为“同步供货”。(4)缩短作业更换时间。神龙公司采用液压滑动快速换模装置,使冲压生产线“换模时间”仅为2~3分钟,运用冲压看板系统自动完成生产准备工作,使零件转换的“准备时间”比使用看板前压缩50%以上。(5)以看板控制为主要工具的物流控制系统。神龙公司的生产组织形式主要有以下三种:以冲压生产为代表的成批轮番生产组织形式;以整车总装装配线为代表的混流生产组织形式;以发动机机加工为代表的流水生产组织形式。神龙准时采购与ERP指导下的供应链管理神龙公司的准时采购系统是依据MRPII和ERP管理思想建立的,其技术支撑的管理信息系统是NGP和SGPS、PAP系统。(1)以准时化为目标的三种供货方式。1)计划供货。MRP方式由系统根据生产计划与库存信息自动生成。它主要适用于供应商距离较远、采购周期过长的零部件及原材料。日供货要求提前5天滚动预告。2)看板供货。这主要适用于供应商距离较近、产品质量稳定、获得免检资格的零部件。库存下降30%,玻璃、轮胎两个看板供货就节省仓库面积5 000平方米。3)同步供货。让零部件供应商与总装配线同步生产,消除两头的中间储备,供应商零部件直接上线装车。(2)第三方物流的实施。实现了40多家远距离供应商的零件配送与看板供货,为改善神龙准时化采购系统起到了重要作用。(3)基于EDI+Internet的KD件供应系统。神龙公司1998年在国内率先实现了将进口KD件成套采购转为按件采购,为加入WTO后实施全球采购打下了基础。采用EDI方式传递银行单证,使支付周期从20天压缩到l天。利用信息技术超前处理发货信息,缩短国内运输周期。签订开口订单,减少支付频次;通过建立Internet来达到电子商务、同步作业、资源共享的目的。图6-17显示了在Internet下的供应链网络结构。图6-17 神龙公司Internet下供应链网络结构神龙公司生产管理模式的特点综上所述,我们可以将神龙生产管理模式的特点作如下归纳。(1)MRPⅡ(NGP)计划主导,JIT看板拉动,使生产系统反应敏捷,控制有效,实现了拉动式准时化生产和柔性多品种混流生产。(2)信息技术(含EDI、Internet)、看板技术,条码技术等先进技术的采用,实现了计划自动生成,过程自动跟踪,数据自动处理和物流、信息流、资金流“三流”合一,具备了同步作业和多选装作业能力。(3)在MRPⅡ与JIT相结合的生产管理实践中,以物流运作为载体,大胆创新,实施准时采购和供应链管理。本文内容摘自机械工业出版社图书《现代生产现场管理 第2版 》(图书详情),由金属加工整理,如需转载请联系金属加工微信公众号(ID:mw1950pub)